وبلاگ

چن و چن مزایای محسوس و نامحسوس CRM را بدین صورت بیان می‌کند:

جدول 2-2- مزایای مدیریت ارتباط با مشتری

2-2-6- مزایای مشتریان از ایجاد ارتباط با سازمان

مزایای مشتریان از ایجاد ارتباط در سه طبقه به شرح زیر ارائه گردیده است:

• • اطمینان: کاهش سردرگمی، اطمینان به فراهم کننده خدمات و احساس آکنده از اعتماد به او.
  • مزایای اجتماعی: متمایزکردن مشتریان، آشنایی مشتریان با کارکنان و توسعه روابط دوستانه با مشتریان.

• خدمات ویژه (رفتارهای خاص): خدمات اضافی، قیمت‌های ویژه و اولویت بالاتر نسبت به دیگر مشتریان. البته باید توجه شود که مشتریان متفاوت هستند و ادراکات متمایز از یکدیگر دارند، در نتیجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آنان نیز متفاوت است که این امر باید در ایجاد ارتباط مد نظر قرار گیرد (عباسی و ترکمنی 1389)

2-2-7- انواع سیستم‌های CRM

سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان، سیستمی است که سازمان را در برقراری رابطه­ای بلند مدت با مشتریان آن یاری دهد. روابطی که بر مبنای استراتژی برد- برد طراحی شده باشد و برای دو طرف ارزش آفرین و پرمنفعت باشد. هر تعاملی با مشتریان یک فرصت است. منظور ار فرصت، فقط فروش محصولات به مشتریان نیست، بلکه مهم تر از آن، این است که سازمان در تماس­های خود با مشتری اطلاعات مفیدی را می ­تواند به دست آورد، اطلاعاتی که یادگیری سازمانی را افزایش خواهد داد و سازمان را در یافتن ایده‌های جدید و شناسایی سلایق مشتریان یاری خواهد رساند (شهرکی و همکاران 1389). این سیستم‌ها را می‌توان به سه دسته کلی تقسیم کرد:

2-2-8- CRM عملیاتی

در این روش تمامی مراحل ارتباط با مشتری، از مرحله بازاریابی و فروش تا خدمات پس از فروش و دریافت بازخورد از مشتری، به یک فرد سپرده می‌شود. البته به نحوی که فروشندگان و مهندسان ارائه خدمات بتوانند سابقه هر یک از مشتریان را بدون مراجعه به این فرد در دسترس داشته باشند (گری و جانگ 2001).

بخش عملیاتی CRMبه طور معمول شامل سه حوزه عمومی کسب و کار یعنی خودکار سازی عملیات بخش فروش یا SFA پشتیبانی و خدمت به مشتریان CSS خودکارسازی عملیات بازاریابی یا EMA می‌باشد. بخش بازاریابی فراهم کننده اطلاعاتی در خصوص رقبا، گرایش بازار و متغیر‌های کلان محیطی است. بخش مدیریت فروش برخی از فرایند‌های فروش و مدیریت فروش شرکت را خودکار می‌کند. این بخش به جمع آوری و دنبال کردن اطلاعات مربوط به عادات خرید، پسند و سلیقه و جمعیت شناسی مشتریان و کارایی کارکنان بخش فروش می پردازد. بخش خدمات مشتری نیز مامور خودکار سازی برخی خدمات از قبیل درخواست اطلاعات، شکایات، محصولات مرجوعی و… است (گری و جانگ 2001).

از ابزارها و روش‌های  CRMعملیاتی می‌توان به اتوماسیون نیروی فروش(SFA) اشاره نمود که تمامی عملیات مربوط به مدیریت تماس­ها، بورس و فروش را به عهده دارد. نظام حمایت از مشتری (CSS) ابزار دیگری در CRM عملیاتی است که در آن به جای ارتباط تلفنی با مشتری از ابزارهای دیگری مانند ارتباطات رودرو، اینترنت، دورنگار (فاکس) و کیوسک‌های مخصوص پاسخگویی به مشتریان استفاده می‌شود. همچنین در این حالت، شرکت خود را آماده پاسخگویی به مشتری می‌کند به طوری که نظام‌های داخلی یک شرکت در این بخش قرار می­گیرند. به عنوان مثال تمام فعالیت‌های یک شرکت مثل ارائه خدمات، سفارش، ارسال صورت حساب و بازاریابی در این بخش قرار می­گیرند و تنها چیزی که باید مد نظر قرار گیرد، هماهنگی این بخش با سایر نظام‌های موجود در سازمان می‌باشد (فرضی 1385).

CRM عملیاتی از فرآیندهای معاملاتی سنتی که به طور معمول در قسمت جلوی اداری و به صورت روزمره جهت برقراری ارتباط مستقیم با مشتریان انجام می‌شود، حمایت می‌کند. CRM عملیاتی نقش پشتیبان برای تجزیه و تحلیل‌های استراتژیک و فعالیت‌های حمایتی دارد. جدول 2-3 فن آوری‌های مختلف بخش­های فروش، بازاریابی و خدمات مشتری را نشان می‌دهد که در اجرای CRM عملیاتی به کار گرفته می‌شود (بالتزان 2008).

جدول 2-3- ابعاد فن آوری­های CRM عملیاتی در بخش­های سازمانی

Chen and Chen

Application

Gray & Jung

Sales Force Automation

Customer Service and Support

Enterprise Marketing Automation

Sales Force Automation (SFA)

Day-to-Day Front- office

Baltzan,Philips

مدل دیوید: ( 1990)

فرایند تدوین استراتژی بر اساس مدل دیوید و هانگر

1-مرحله اول – چارچوب تدوین استراتژی ها شامل:

• ماتریس ارزیابی عوامل داخلی
• -ماتریس عوامل خارجی
• -ماتریس بررسی رقابت

2-مرحله دوم – مقایسه شامل ابزارها و روش های:

• ماتریس فرصتها، تهدیدها، قوت ها و ضعف ها
• ماتریس داخلی و خارجی
• ماتریس بوستون
• ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک
• ماتریس استراتژی اصلی

3- مرحله سوم – تصمیم گیری:

• ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی

2-8-6- ماتریس داخلی و خارجی

ماتریس داخلی و خارجی ، بخش های مختلف شرکت را در 9 خانه قرار می دهد. روش کار این مدل شبیه مدل گروه مشاوره ای بوستون می تواند برای هر فعالیت صورت بگیرد و یا برای کل شرکت. جمع نمره های نهایی روی محور Xها و Yها، از 1 تا 99/1 نشان دهنده ضعف شرکت است، نمره های 2 تا 99/2 نشان دهنده وضع متوسط شرکت است و نمره های 3 تا 4 بیانگـر قوت شرکت است. ماتریس داخلی و خارجی به سه ناحیه تقسیم می گردد و برای هریک از آنها استراتژیهای متفاوتی پیشنهاد می گردد.

2-8-7- ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک

این ماتریس در بکارگیری جهت مقایسه عوامل داخلی و خارجی شرکت از اهمیت بسزایی برخوردار است. این ماتریس نشان دهنده دو بعد داخلی توان مالی (FS) و مزیت رقابتی (CA) و دو بعد خارجی  ثبات محیط (Es) و قدرت صنعتی ( IS ). بسته به نوع سازمان برای هر یک از ابعاد که روی محورهای ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک قرار می گیرند می توان از متغیرهای مختلفی استفاده کرد.

استراتژیهای تهاجمی : در این حالت سازمان در بهترین وضع ممکن است و می تواند با استراتژیهای تمرکز، یکپارچگی و مشارکت از فرصتها بهترین بهره برداری را بنماید.

استراتژیهای محافظه کارانه : که اغلب استراتژیهای رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و تنوع همگون را شامل  می شود.

استراتژیهای تدافعی : باید با پرهیز از تهدیدات خارجی نقاط ضعف داخلی را اصلاح کرد و اغلب به واگذاری، انهلال، کاهش فعالیتها و تنوع همگون می انجامد .

استراتژیهای رقابتی : در این حالت سازمان باید استراتژیهای رقابتی را به اجرا در‌آورد و از استراتژیهای یکپارچگی، تمرکز و مشارکت بهره جوید.

IFE

EFE

CPM

SWOT

BCG

QSPM

IE

[8] . Internal , External Matrix

[9] . Strategic position and action evaluation matrix

[10] . Financial Strength

[11] . competitive Advantage

[12] . Environmental Stability

[13] . Industry Strength

[14] . Aggressive

[15] . Conservative

[16] . Defensive

[17] . Competitive

ادبیات و تعاریف سازمان های کوچک و متوسط

امروزه بنگاه های کوچک و متوسط قلب اقتصاد جهان هستند و به عنوان پشتوانه ای برای رشد اقتصادی کشورها محسوب می شوند. با آغاز موج صنعتی شدن و توسعه کشورها، رقابت برای ایجاد صنایع بزرگ و تولید انبوه و یکسان شکل گرفت و در یک ربع اول قرن بیستم به اوج خود رسید. اما در ربع آخر قرن، مفهوم جدیدی معادلات توسعه و پیشرفت را دگرگون ساخت، ” کوچک زیباست”

در مورد اس ام ای ها تعاریف مشابهی وجود ندارد و هر کشوری بسته به توسعه اقتصادی و شرایط اجتماعی خود، تعریف خاصی برای اس ام ای ارائه می دهند. برخی کشورها از شاخص هایی نظیر تعداد کارکنان  یک واحد صنعتی، میزان سرمایه گذاری، کل دارائی ها، میزان فروش و ظرفیت تولید در تقسیم بندی خود استفاده می کنند. همان گونه که سازمان یونیدو در گزارش خود در سال 2007 بیان می کند تعریف شرکت های کوچک و متوسط در ایران از اتفاق نظر برخوردار نیست و سازمان ها و نمادهای مختلف تعاریف متفاوتی ارائه کرده اند. در ایران سازمان صنایع کوچک و شهرهای صنعتی واحدهای با اشتغال کمتر از 50 نفر را به عنوان واحدهای کوچک معرفی نموده است و در فصل 16 کتاب توسعه صنعتی کشور در بخش جایگاه و نقش صنایع مذکور در ایران واحدهایی با تعداد کارکنان کمتر از 150 نفر را به عنوان کارگاه های کوچک و متوسط معرفی شده اند ( ایران، گزارش سازمان های کوچک و متوسط ، 1386)

تعاریف متعددی از اس ام ها ارائه گردیده است. از جمله این تعاریف، تعریف کمیسیون اروپایی مطالعه شرکت های کوچک و متوسط است که سه گروه از این سازمان ها بر حسب تعداد کارکنان بیان کرده است ( دیده بان سازمان های جهانی، 2007)

• کسب و کارهای کوچک : 40-20 نفر کارکنان
• کسب و کارهای متوسط : 99-50 نفر کارکنان
• کسب و کارهای بزرگ : 500-100 نفر کارکنان

بر اساس پیشنهاد وزارت صنایع به مرکز آمار ایران کارگاههای 5-0 نفر واحدهای صنعتی تولیدی، 49-6 نفر واحدهای کوچک صنعتی، 99- 49 نفر واحدهای صنعتی متوسط و 99 نفر به بالا واحدهای بزرگ صنعتی محسوب می شوند ( مرکز آمار ایران ، 1380).

بنگاه های کوچک و متوسط در اتحادیه اروپا اینگونه دسته بندی می شوند

• بنگاه های خرد : 9-1 نفر نیروی کار
• بنگاه های کوچک : 49-10 نفر نیروی کار
• بنگاه های متوسط : 249-50 نفر نیروی کار

سازمان های کوچک و متوسط در بخش تولیدی برای سازمان های بزرگ تر و نقش تامین کننده تخصیص اجزا و زیر مجموعه ای برای مونتاژ کالاهای این سازمان ها را ایفا می کنند زیرا کالاها به وسیله اس ام ای ها در بازار خانگی در قیمت پایین تری تولید می شوند در نتیجه پایین بودن کیفیت اقلام تولیدی توسط آنها می تواند تاثیر منفی بر قدرت رقابتی سازمان های بزرگ بر جای گذارد. این سازمان ها باعث ایجاد فرصت های شغلی شده و به عنوان منابعی برای تامین کالا و خدمات برای سازمان های بزرگ تر محسوب می شوند.

اغلب اس ام ای ها دارای سیستم ها و فرایند ساده هستند و این امر منجر به انعطاف پذیری، بازخورد سریع، زنجیره تصمیم گیری کوتاه، درک بهتر و پاسخگویی سریع تر به نیازهای مشتریان نسبت به سازمان های بزرگتر می شود. به دلایل رقابت جهانی، پیشرفت تکنولوژی و تغییر در نیازهای مشتریان این سازمان ها تحت فشار شدیدی برای حفظ رقابت پذیری خود در بازارهای داخلی و جهانی می باشند. این چالش ها، اس ام ای ها را وادار به قابت در ابعاد مختلف مانند طراحی و توسعه محصول، تولید، توزیع، ارتباطات و بازاریابی کرده است ( سینگ و دیگران ، 2008)

SME

Iran , SMEs Report

GEM

 UNIDO,2007

Sing et al

مفهوم تفکیک قوا که به تدریج در قوانین اساسی کشورها راه پیدا نمود، امروزه چنان جایگاهی یافته است که برخی برآنند نبود تفکیک قوا، مساوی نبودن آزادی می باشد؛ همچنین از آن جا که تفکیک قوا تاکنون موفقیت نسبی در جلوگیری از استبداد و فساد قدرت کسب نموده و از طرفی نیز جایگزین مناسب تری برای آن یافت نشده، لذا در نزد اندیشمندان به عنوان شیوه ای قابل احترام مورد توجه قرار گرفته و در این راستا در اغلب قوانین اساسی کشورهای دنیا مورد پذیرش واقع شده است.

بر اساس اصل تفکیک قوا هر یک از سه قوه مقننه، مجریه و قضائیه، با توجه به کارویژه تخصصی خود، در چارچوب مرزهای خویش عمل ‌نموده و از دو قوه دیگر مستقل می باشند. و اساساً کارکرد این اصل، حفظ حریم هر یک از این سه قوه در مقابل دیگری است، لذا هرگونه تعدی و تجاوز از طرف قوه ای به قوه دیگر، در واقع تجاوز به اصل تفکیک قواست. با این حال ترسیم حد و مرز دقیق میان کارکردهای سه قوه، امری خطیر و در برخی موارد ممتنع می نماید.

از جمله مواردی که ترسیم این خط فاصل را با مشکل مواجه می کند، ارائه تعریفی واحد و مشخص از کارکردهای اجرائی و تقنینی است. قوه مجریه که در مقام تعریف، عهده دار انجام امور اجرایی است، در عمل اقدام به انجام اموری می کند که به سختی در قالب امور اجرائی می گنجد. وضع مقررات لازم الاجرا توسط قوه مجریه از جمله اموری است که هرچند تحت عنوان کارکردهای اجرایی این قوه صورت می گیرد اما در واقع امری شبه تقنینی محسوب می گردد. این مساله که در ظاهر امر، تجاوز قوه مجریه به حیطه صلاحیت های قوه مقننه محسوب می گردد، به نوعی در غالب نظام های حقوقی پذیرفته شده و جزء لایتجزای وظایف قوه مجریه تلقی می گردد؛ اما نمی‌تواند نامحدود باشد چون آشکارا تجاوز به اصل تفکیک قواست لذا، پرداختن به معیارهایی که مطابق آن ها، قوه مجریه اقدام به تصویب چنین مقرراتی می کند، امری ضروری می نماید. با این حال بدون یک بررسی تطبیقی در میان نظام های حقوقی مختلف نمی توان به معیارهای مشخصی در این خصوص دست یافت؛ بنابراین، بررسی معیارهای وضع مقررات در سه کشور ایران، فرانسه و آمریکا را در دستور کار قرار داده ایم تا بتوانیم به نتایج مناسبی دست یابیم.

بدین شرح که در فصل اول نگاهی اجمالی و گذرا به مفاهیم کلی همچون اصل تفکیک قوا (پرداختن به تعریف، مبانی و رویکردهای این اصل)، معیارها و مبانی تفکیک امور تقنینی از امور اجرایی و متعاقباً تمایز صلاحیت‌های تقنینی از اجرایی، تحلیل مفهوم صلاحیت، ویژگی‌ها و انواع صلاحیت و در آخر نیز ماهیت حقوقی مقررات دولتی از منظر اجرایی یا تقنینی بودن، خواهیم داشت و سپس در فصل دوم، در پاسخ به این سوال کلیدی که چرا قوه مجریه دارای صلاحیت مقررات‌گذاری است، ذیل عنوان معیارهای تأسیسی، معیارهایی را که در هر یک از سه کشور آمریکا، فرانسه و ایران مبنای این صلاحیت قوه مجریه به شمار می‌روند مورد بررسی تطبیقی قرار داده و در فصل سوم نیز در پاسخ به این سوال که قوه مجریه تا چه حد دارای صلاحیت مذکور می‌باشد، ذیل عنوان معیارهای تحدیدی، معیارهایی را مورد مطالعه قرار می‌دهیم که اگرچه در کشورهای مورد مطالعه به عنوان مبنای صلاحیت مقررات گذاری قوه مجریه قابل استناد نیستند، اما، در ترسیم چهارچوب و حدود این صلاحیت قابلیت بحث و بررسی دارند.

پرسش‌های پژوهش:

غرض اصلی از تدوین این پایان نامه پاسخ دادن به سؤالات اصلی ذیل می باشد:

الف ـ قوه مجریه تحت چه معیارهایی قادر به وضع مقررات لازم الاجرا می باشد؟

ب ـ قوه مجریه به چه دلیل دارای صلاحیت وضع مقررات می‌باشد؟

ج ـ قوه مجریه تا چه حد دارای صلاحیت مقررات گذاری است؟

و در راستای پاسخ گویی به سؤالات اصلی فوق تلاش می گردد به سؤالات فرعی ذیل نیز پاسخ داده شود:

الف ـ معیارهای تفکیک صلاحیت های اجرائی و تقنینی در سه کشور ایران، فرانسه و آمریکا کدامند؟

ب ـ ماهیت حقوقی مقررات اداری چیست؟

ج ـ در سه کشور ایران، فرانسه و آمریکا در چه مواردی قوه مقننه قادر به وضع مقررات نیست؟

(ممکن است هنگام انتقال از فایل اصلی به داخل سایت بعضی متون به هم بریزد یا بعضی نمادها و اشکال درج نشود ولی در فایل دانلودی همه چیز مرتب و کامل است)